深度解读估值、管理与“回归本土化”。星巴克中国易主。讨论了半年多的星巴克中国出售事宜终于完成。进入中国26年后，星巴克终于将中国零售的控制权转移给了当地资本：美国时间2025年11月3日，星巴克宣布与中国私募股权公司博裕资本成立合资公司。博宇将收购最多60%的股权，星巴克将保留40%的股权，并继续持有品牌和知识产权许可权；根据星巴克自己的公告，此次交易的定价是基于合资公司约40亿美元的估值，并且合资公司没有现金或债务。该合资公司将继续在中国经营约8,000家门店，并计划未来扩张（目标门店数量达到20,000家）。星巴克还指出，公司预计其中国零售业务的“总价值”将超过130亿美元（包括销售收入、星巴克保留的40%股权的价值以及未来几年许可/特许经营费的净现值）。这个数字体现了中国商业公司的多维度价值。资料来源：互联网 在此前的招标过程中，星巴克邀请了10多家机构提交非约束性投标。后期候选名单包括：博裕、凯雷、殷拓、红杉/红杉中国、春华资本、KKR等。国际和本土私募股权投资公司，也有媒体报道潜在战略合作伙伴（如互联网公司）可能作为有限合伙人参与，链接数字和渠道资源。最终博宇被视为中标者。这说明了两点：一是此次出售是市场化拍卖的结果；二是此次拍卖是市场化拍卖的结果。其次，买方结构以当地领导为中心——这正是星巴克的战略通过抓住“更好地了解中国的资本和管理”来实现增长。这划算吗？估值是如何评估的？要判断这笔交易是否“有意义”，需要一起看几组关键数据：业务规模（收入）、营业利润/EBITDA、可比倍数和行业基准、战略溢价（品牌+渠道）和溢价溢价（竞争/放缓/监管）。 1）规模与基线（舆论披露） 星巴克中国门店规模约为7800-85000家（公司在多家媒体披露口径略有不同，2025年数据集中在7800-8000家左右）。市场研究及媒体摘要显示，星巴克中国年营收区间约为30亿美元（约合30亿美元），近年来经历了“门店数量大幅增长，但顾客订单/同店销售额增长乏力”的时期。图来源：互联网 2) EBITDA 和 Va倍数（买方逻辑） 多项消息显示，竞标者的出价基于预计 2025 年 400-5 亿美元的 EBITDA。平均竞标倍数约为 10 × EBITDA（部分竞标者给出更高的倍数）。按照这个口径，估计约为40-500亿美元。 3）估值判断：理性还是贴现？支持“理性”观点：10×EBITDA在消费品牌私募并购中并不罕见，尤其是渠道强大、门店网络广泛、品牌溢价强劲的物业；买方还可以通过运营转型（供应链、SKU扁平化、本地化菜单、价格策略）提高同店利润率和增长，从而在3-5年内实现投资回报。与类似目标（如瑞幸和百胜中国）的历史倍数相比，10倍并不是很高的溢价。支持“折扣”观点：如果我们将星巴克的全球市盈率或全球估值与息税前利润进行比较DA估值中，中国企业的估值低于集团平均水平（对应的“i”在中国的预期增长”是打折的）；而中国市场的激烈竞争（本土低价连锁、数字化速度加快）、宏观消费放缓、监管不确定性等都给消费者带来了较高的风险溢价，导致估值压力。Reuters Breakingviews分析也指出，相比Benchmark集团的整体估值，中国企业估值深度低迷。来源：简单判断互联网：从财务倍数来看，这笔交易对买方来说有“潜在上涨”的操作空间（可以通过本地转型增加收入），而对卖方（星巴克全球）来说，则是一次“折价求速度、沉风险”的商业选择——对集团整体估值的影响是中性到正向（套现+保留股权+牌照续签费用）。殊不知，买方觉得估值较低，未来经营风险较低，回本资金的时间也较快，而卖方则可以快速获得现金和稳定的授权费，继续维护品牌和知识产权的权利，并享受合资企业带来的一些好处。可以说，这是一个有人做后盾的计划，也是一次冲击上限的机会。因此，双方都可以立即施压。星巴克在中国经营历史概要（要点时间轴） 1999年：星巴克在中国大陆开设第一家门店（北京国贸中心），这是星巴克进入中国的起点。随后公司以直营与合资并重的方式迅速扩张。入驻之初，它就定位为“高端西式咖啡店”，并迅速在一线城市建立起“第三空间”文化。 2000年中后期至2010年：星巴克将中国视为长期增长引擎，门店覆盖一线及新一线城市；公司在品牌本土化、咖啡文化普及、体验店（如储备店、烘焙工坊）等方面进行了本土化尝试。图片来源：互联网2014-2019：中国市场正在快速扩张。星巴克一度被估计为中国咖啡市场的领导者（有研究认为其市场份额在30%+范围内），2019年左右门店数量将接近数千家。星巴克在扩张门店数量的同时遭遇了同店销售放缓；此外，疫情等宏观冲击短期内会降低收入弹性。研究和媒体指出，星巴克在中国的市场份额在2019年后有所下降（各种研究给出从34%到14%的变化，反映了衡量标准的差异和激烈的市场竞争）。图片来源：互联网2023–2025（战略调整星巴克开始降价实验，精简部分SKU，推动数字化和本土化产品开发，并公开探索“引入本土资本/现金”的战略选择，最终走向结构性调整，出售大部分控股权。这条路径是“一流的品牌优势+后来者的本地化敏捷”的经典博弈：星巴克以其文化和品牌赢得了广泛认可，但面对不断变化的消费场景，其快速扩张和高溢价定位也随之调整。这一发展轨迹也展现了星巴克从“早期品牌教育+直接扩张”的演变过程，这是跨国消费品牌在中国的共同路径。麦当劳中国的未来如何？案例经验：来自麦当劳中国和百胜中国的证据 麦当劳中国：2017年，麦当劳将中国大陆和香港业务的多数股权出售给中信/凯雷（约80%）。引入本土资源后，​​麦当劳在中国的扩张速度和本土化速度明显加快；到2023年，麦当劳通过收购/重组等方式调整了股权结构，这表明私募股权和本土管理对建立门店网络、供应链和数字化做出了重大贡献。这个案例经常被引用为外资与本土资本合作如何促进增长的例子。图片来源：网络 百胜中国（肯德基/肯德基中国）：2016年从百胜餐饮集团分拆出来独立上市后，在本土管理和运营资本的推动下，百胜中国成功深耕肯德基和比萨餐厅在中国市场，成为中国市场连锁快餐店（广泛扩张门店、适应本土需求）的成功典范。当中国本土资本和管理者直接控制运营时潜在的效率提升路径有三类：缩短快速决策链——更快地批准促销、定价、渠道和菜单调整；本土渠道与平台的合作——本土股东往往更有可能与主要电商、分销、社交平台开展商业合作（如场景营销、独立会员整合）；成本管理和供应链的定位——本地买家在采购、冷链和本地供应商谈判中拥有更多的资源和议价能力。然而，提高效率是必然的，也是一刀切的：本地化管理要取得成功，需要考虑三点：品牌资产保护（避免过度去品牌）、资产管理和协作管理（不破坏员工和关键客户的体验）以及长期资本投资和转型计划（门店升级、数字化投资）ment）。以星巴克为例，博宇作为本土资本，在与渠道、政府的关系上可以更加灵活。然而，如何在维持星巴克全球品牌标准与本土化创新之间找到合理、平衡的管理节奏，是未来实现效率飞跃的关键。从目前来看，博宇效率提升的概率很大。因为像博宇这样的本地/区域另类投资者通常拥有房地产、渠道和政府网络，以及本地化价格/链变的实践经验；星巴克保留40%的同时转让控股权，并继续授权品牌，为“保证品牌质量+本土化速度”提供了制度契合。资料来源：互联网 未来12-24个月可能发生的事情：合资后的组织架构和高层人员：博宇和星巴克如何分配CEO/COO、董事会席位和决策——权力是决定这次重塑能否成功的主要变量。收入改善路径和 KPI：确定同店销售额、客单价恢复、数字会员粘性和新店开业率是否与合资承诺保持一致。渠道/平台合作能否落地：能否在中国主要平台（如外卖、支付、社交矩阵）产生更深层次的业务合作。政策与监管：并购是否顺利通过反垄断审查，以及监管对收购的态度。写在最后：国外品牌在中国的又一次商业实验。星巴克将其零售合资企业出售给博宇。这不是“放弃中国”，而是模式的重启：将权利转移给能够利用更深层次本土资源的投资者实施本地化，同时保持品牌和知识产权。凭借“品牌全球运营”的双重优势，恢复增长曲线。对于星巴克来说，现实是严酷的：在高度分散且本土企业快速发展的市场中保持差异化溢价并实现规模扩张比任何教科书案例都更加困难。但如果博宇能够在“敏捷运营+品牌体验维护”之间找到新的平衡，这笔交易将不仅仅是资产负债表操作，也可以成为外资品牌在华经营的新范式。对此，我们必须关注合资后的组织决策、KPI绩效以及与平台/渠道的强强合作——这才是检验企业被“卖”后是否还能“活得好”的真正指标。参考：星巴克新闻稿-“星巴克和博宇宣布……”。路透社/彭博社对博裕领先投标和交易结构的报道。星巴克2025财年财务报告（公司披露中国市场收入及国际市场最终段性能）。中国和国际媒体（彭博社、路透社、虎嗅等）讨论中国本土投行/私募股权竞标上市和估值。麦当劳、百胜中国等前辈：麦当劳2017年中国股权交易、百胜中国2016年分拆案例（对比对比）。 特别声明：以上内容（如有图片或视频也包括在内）由自媒体平台“网易账号”用户上传发布，本平台仅提供信息存储服务。 注：以上内容（包括图片和视频，如有）由网易HAO用户上传发布，网易HAO为社交媒体平台，仅提供信息存储服务。